Sinds 2016 heb ik mezelf ondergedompeld in alles wat ik kon lezen over verandering. Er is een ontelbare hoeveelheid onderzoek over dit onderwerp, grotendeels vertaalt naar boeken, artikelen en opleidingen. Wat me altijd het meeste fascineert, is dat ik in de praktijk zo weinig terugzie van deze kennis, waardevolle inzichten en nuttige tips. Weten leiders niet van het bestaan van deze kennis of is de vertaling naar de praktijk een probleem? Ik ontdekte het waarom.
Hoewel leiders vakinhoudelijk meestal de nodige kennis hebben, zie ik dat de meesten zich niet verdiepen in de dynamiek van verandering. Ze zijn te druk, hebben teveel aan hun hoofd en richten hun focus liever daar waar het echt pijn voor ze kan gaan doen, de cijfers. Vermogen tot focus is er dus wel maar niet op het effectief leiden van verandering.
Leiders onderschatten hoe belangrijk het is om mensen aandacht te geven. Of zoals een CEO het laatst plat wist te slaan; “aandacht zoek je maar thuis, nu hup aan het werk”. In één wegwuivend handgebaar werden hiermee een van de belangrijkste drijfveren van de mens ontkent: gezien worden. Het serieus nemen en toepassen van deze simpele wetenschap kan de uitstroom en ziekteverzuim van een organisatie significant doen dalen.
Uit onderzoek van Kotter kwam ook naar voren dat leiders liever de negatieve kanten van een verandering verbloemen dan volledig transparant te zijn. Dit komt voort uit vrees dat er in het prille begin gelijk weerstand komt van invloedrijke mensen binnen de organisatie. Deze leiders zijn bang ze de controle op het proces gaan verliezen als ze teveel gaan blootleggen van de geplande veranderingen.
Leiders overschatten hoe succesvol ze zijn geweest in eerdere veranderingen of vergeten hoe slecht het is verlopen. Ze willen vooral de vaart erin houden. De belabberde communicatie, het vage toekomstbeeld, de klagende medewerkers of een verandering die niet is geland verdwijnen naar de achtergrond. Het komt in het slapende geheugen terecht en hop, dezelfde fouten worden met net zoveel enthousiasme weer gemaakt.
Leiders richten zich het liefst op het meest controleerbare gedeelte van de verandering; de technische of ‘harde’ kant. Werken volgens een vaste methode en een stappenplan biedt natuurlijk veel meer houvast en voorspelbaarheid. Anders dan werken met mensen die niet volgens een lineair stappenplan te volgen zijn. Zij vragen om afstemming, een open mind, nieuwsgierigheid en continu bijstellen van verwachtingen en gedrag. Voor de meeste leiders betekent dat uit hun comfort zone stappen. Dat kost energie. Energie die ze liever besteden aan het van concrete resultaten die je op papier kunt uitdrukken.
Het is belangrijk te weten dat de meeste leiders niet op hun positie terecht zijn gekomen met een zachte aanpak waarbij zij werkgeluk centraal zetten. De meeste leiders hebben hun positie te danken aan slim werken, keiharde resultaten en vaak zelfs aan hun ‘cut all the other crap’ aanpak. En eenmaal aangekomen vergeten ze de factor mens terug te brengen waardoor ze weer in balans kunnen komen. Op een been kun je best een eindje rennen, maar uiteindelijk leg je het af.
In tegenstelling tot wat veel organisatie veronderstellen: HR gaat dit niet oplossen. Hoewel zij een belangrijke taak hebben in ieder veranderproces hebben zij niet de macht en invloed die nodig is om het gedrag van het leiderschap te compenseren. Wat zij wel kunnen doen is de impact van deze leiders zichtbaar maken. In heldere en concrete taal het onbewust handelen bewust maken. Leiders aanspreken als volwassenen die het potentiële vermogen bezitten om inzichten om te zetten naar effectiever gedrag.
Veel leiders zijn best bereid zich aan te passen. Zeker als zij weten wat de concrete gevolgen van hun gebreken zijn en dat resultaten alleen maar beter worden als ze een aantal basisprincipes gaan toepassen. Ze moeten alleen wel weten welke dat zijn en hoe ze deze zo eenvoudig mogelijk kunnen toepassen.