Casus: Het creëren van meer duidelijkheid en focus
Het probleem
Een grote ontevredenheid onder de medewerkers over de manier waarop rollen en bevoegdheden vastgesteld waren. Daarbij ervoeren ze onduidelijkheid over de korte- en langetermijnstrategie. Er heerste een gespannen werksfeer.
De oorzaak
Het ontbreken van (consistent) HR- en organisatiebeleid, onduidelijke organisatie- en leiderschapsstructuur, het ontbreken van constructieve communicatie en een close-minded cultuur.
De Aanpak
- Interviews met alle medewerkers en het leiderschapsteam.
- Analyse van huidige HR- en organisatiebeleid. Er bleken veel inconsistenties in arbeidsvoorwaarden.
- Onderzoek naar de best passende organisatiestructuur. Hiervoor zijn we bij vergelijkende organisatie gaan kijken die werkten volgens een Holocracy structuur, structuur met zelfsturende teams en de klassieke ‘harkjes’ structuur.
- Verschillende methoden voor het definiëren van rollen en verantwoordelijkheden onderzocht op passendheid bij de organisatie.
De Oplossing
- Het invoeren van een gecombineerde structuur bestaande uit een hiërarchische opbouw met zelf-organiserende teams. Zelfsturing bleek in de praktijk moeilijk toepasbaar. De oplossing was zelforganisatie van teams op basis van doelen en milestones.
- Strategiesessies met leden van de board om een meerjarenstrategie te ontwikkelen.
- Het Baarda beloningsmanagement model werd gekozen waarbij de rollen in de organisatie onderverdeeld werden op basis van competenties en probleemoplossend vermogen. Dit model gaf de ruimte om in een kleine organisatie toch een helder perspectief neer te zetten.
- Een MBTI leiderschapsteam sessie om de verschillende persoonlijkheden in het team zichtbaar te maken en de samenwerking te versterken en eenheid te creëren.
- Het organiseren van cultuurdagen op een prachtige natuurlocatie met de hele organisatie. Hierbij werden serieuze sessies gecombineerd met fun. De sessies waren gericht op het bepalen van de gewenste cultuurwaarden en daarop afgestemd organisatiegedrag. Na de cultuurdagen was er elke 6 weken een follow-up dagdeel waarin acties werden geformuleerd, toegevoegd of bijgesteld.