Casus: Hoe bereiden we ons voor op de toekomst?

Het probleem

 

De manier waarop al decennia gewerkt was niet meer futureproof. Het roer moest om om relevant in de markt te blijven. Een systeem wat al zo lang op dezelfde manier werkt, bemoeilijkte het invoeren van nieuwe zienswijzen.

 

Oorzaak

 

Door wijzigingen in wetgeving, verschuiving van het imago, groeiende internationale karakter en een groeiende concurrentie kon deze organisatie niet anders dan ander te gaan werken om staande te blijven en succes mogelijk te maken.

 

Aanpak

Bij deze opdracht werd ik ingeschakeld nadat het project al gestart was. Omdat er weinig vordering zichtbaar was en ze eigenlijk geen goed beeld hadden van waar ze stonden, werd ik gevraagd om het project tussentijds te evalueren en voorstellen te doen voor verbetering. Na het houden van interviews met de werkgroepleiders en het leiderschap constateerde ik het volgende:

 

  • Het leiderschap had zich na de kick-off van dit project nauwelijks tot niet meer gemengd in de activiteiten van dit project
  • De werkgroepen waren omvangrijk. 12 tot 15 mensen per werkgroep met uiteenlopende redenen waarom ze vrijwillig in de werkgroep zaten. Veel zagen het als een uitlaatklep om hun ongenoegens te uiten.
  • De werkgroep leiders hadden weinig tot geen ervaring met het leiden van een dergelijke werkgroep. Ook zaten ze veelal met peers in de werkgroep waardoor ze het lastig vonden om hen aan te sturen.
  • Er was geen project- en voortgangsplan, geen milestones en geen concreet (SMART) einddoel.

Het gevolg hiervan was dat de energie en focus grotendeels verdwenen was. De bijeenkomsten van de werkgroepen verliepen moeizaam, veelal was maar 20% van de werkgroepleden aanwezig en werd de kar getrokken door de groepsleider. Het leiderschap had 20 minuten in de maandelijkse MT sessie gereserveerd om de voortgang aan te horen zonder verder een aandeel hierin te hebben. De werkgroepleiders hechte steeds minder waarde aan het traject omdat de verwachting dat dit traject ergens heen ging verdwenen was.

Oplossingen

 

  • De werkgroepen werden opgebroken en er zijn 2 kleinere veranderteams gestart. Het thema ‘Leiderschap’ werd opgepakt door het leiderschapsteam zelf en het thema ‘werkplezier’ door een klein projectteam bij HR.
  • Aan de groepen met de thema’s ‘innovatie’ en ‘samenwerking’ werd een senior leider gekoppeld die de sponsor werd en de woordvoerder voor deze groep in het management team.
  • De einddoelen van iedere groep werd SMART geformuleerd en er werden concrete milestones vastgesteld die structureel geëvalueerd werden.
  • In een aantal leiderschapssessies heb ik de leiders inzichten gegeven in drie C’s die cruciaal zijn in dit traject (commitment, consistentie, communicatie) en gedefinieerd hoe deze zichtbaar gemaakt kan worden.
  • Daarnaast hebben we gewerkt aan de teamsamenwerking door de team purpose gezamenlijk te definiëren, hiermee werden verwachtingen zichtbaar. Aan de 5 dysfunctions van een team van Lencioni en de neurologische niveaus van communicatie van Bateson werd de samenwerking verder verdiept.